Кадры: как найти, обучить и не потерять
В ресторанном проекте сотрудники - это основа основ. Команда способна сделать практически любое заведение успешным, вне зависимости от его концепции и формата, если, конечно, заранее продумано и то, и другое. Однако "правильные люди" редко находятся сами. Большая удача, если это происходит. Гораздо чаще, их нужно учить на месте, а потом, научив, удержать. Мы пообщались с теми, кому удалось решить обе задачи.
Леонид Гарбар (Stroganoff Group): У меня в ресторане годами работают одни и те же люди потому что у них есть стабильный доход, в том числе и в виде чаевых. За девять лет по собственному желанию от нас уходили только те, кто переезжал в дугой город или менял профессию. Так что, деньги - один из главных стимулов, хотя и не самый главный. Есть комфорт отношений в коллективе, и комфорт от условий работы, комфортная эргономика: когда не пересекаются потоки, когда есть взаимопонимание и отлаженная, командная работа, сотрудников, занятых на кухне. Для этого необходим хороший контроль со стороны менеджера. А сам менеджер должен быть понимающим. И нужно напоминать про стандарты. Я не устаю им повторять какие-то вещи. Таким образом тренируя персонал. Я считаю, что повторение мать учения! И если человеку повторить, он поймет, а если не поймет, такой сотрудник не нужен. Бессмысленно его переучивать. Может быть на самом деле он замечательный электрик и потрясающий фармацевт, но не официант.
Юлия Кантола (сеть кофеен CityCoffee): Могу сказать с гордостью: существует очередь из желающих стать частью команды City Coffee. Почему? Потому что ребятам нравится работать именно в наших кофейнях. Как только чувствую, что у человека пропала заинтересованность, отдаю его в хорошие руки. Считаю, это очень хороший подход. Зато я знаю, что в тех местах, куда уходят наши сотрудники, всегда будет вкусный кофе.
Георгий Мтвралашвили (компания RestoSTART): Вы боитесь, если у вас персонал обучится и уйдет? А я боюсь, что он не научится и останется. Конечно, в условиях большого города обучить, например, сразу всех официантов тяжело. Но если бы каждый ресторатор занялся этим вопросом, гарантирую: через два три года данная проблема просто исчезла бы на 70-80%. Сейчас мало кто из владельцев и топ-менеджеров заведений занимается персоналом, Большинство не считает нужным вкладывать деньги в обучение. Хотя существует масса приемов, те же ученические договоры.
В одном из сетевых заведений (4 ресторана) мы применяли такую технологию: сначала проводилось серьезное обучение по насыщенной программе с жестким контролем, была продумана целая система - от обучения до аттестации. Подключали мотивационную программу. Происходило ранжирование персонала по разрядам. И в одном из моментов мотивации была прописана ситуация, связанная с чаевыми. Мы в течение трех месяцев контролировали, сколько чаевых получает официант, просто записывая сумму. Когда нас спрашивали, для чего мы это делаем, отвечали: просто хотим проверить, как вы работаете с гостями. И тут они поняли, что все бумажки, которые были розданы, их оказывается надо читать. Потому что если сумма чаевых по нашим расчетам окажется меньше, чем мы ожидали, то значит, вы плохо усвоили материал, и гости к вам относятся не очень хорошо. Это стимулирует лучше всего. Конечно, лучше всего стимулируют деньги, но не менее важный момент – нематериальная мотивация. Даже хочу сказать, что, чем старше становится официант, а, слава Богу, последние годы он начал, наконец-то, «стареть». Когда сам молодой этого не понимаешь, но с возрастом это приобретает ценность. Приходишь в заведение, садишься за стол, а к тебе подходит 20-летяя девушка-ромашка. Смотришь на нее, и сразу возникают вопросы: "Неужели она сможет меня обслужить? А что эта юная особа знает?" Помню, у меня был официант, который не носил хлеба гостям. Месяца три мы его учили подавать хлеб к столу. При этом он работал хорошо. И я нашел выход. Открыл ему страшную тайну, сказав: "Знаешь, другие люди его едят". Он на меня смотрел секунд сорок". Спрашиваю: "Ты меня понял?". Отвечает: "Да". И стал выносить хлеб. Так что, обучать можно по-разному.
Юлия Кантола: А почему нельзя деньги, потраченные на обучение сотрудников, потом с них получить? Не вижу в этом проблемы. Еще 10-15 лет назад считалось, что учить персонал не надо, особенно, если он иногородний. Потому что вложенные деньги не вернуть.
Однако большинство заведений в регионах учит персонал. Так было всегда. Знаем это на собственном опыте, потому что уже много лет ездим по разным городам нашей страны, где учим персонал. И ни у одного владельца не возникал вопрос, как ему получить обратно деньги, потраченные на обучение сотрудника. Это волновало исключительно предпринимателей Питера и Москвы.
И вроде бы однажды настал момент, когда владельцы ресторанного бизнеса начали понимать: учиться надо, потому что, если чего-то не знаешь, хуже будет самому. А сейчас опять вернулись времена, когда не считается нужным обучать персонал, полагая, что топ-менеджеры заведений и сами всё знают, и потому в состоянии обучить персонал без посторонней помощи. А при этом средний уровень заведений города таков, что в них часто не хочется даже входить.
Георгий Мтвралашвили: Согласен с Юлией: в регионах относятся к обучению более основательно, в чем убедился на собственном опыте. Причем это проявляется во всех уголках России, вплоть до Магадана, где не так много ресторанов, а весь коллектив порой состоит из 6-7 человек. В Питере же нередко видишь другую ситуацию: платят за обучение, подписывают договор, но его не соблюдают. Или другой вариант: рестораторы требуют от персонала продаж, но сами не знают, что это такое или о самом понятии слышали, но как это делать, не представляют. Обучение – не просто изучение правил сервировки стола и подачи блюд, особенно сегодня, в условиях демократизации форматов ресторанного бизнеса.
Вот почему я уже лет 6-7 учу не «вилкам-тарелкам», а продажам, учу понимать гостя, учу психологии. Тем более это важно сегодня, когда все хотят к себе индивидуального отношения. Да, существует, например, правило, древнее, как мир, что подходить официант должен слева. Но как он подойдет слева, если стол на шестерых, да и еще к стене придвинут? А за спиной сидит компания молодых людей внушительных размеров (XXL). Естественно, тарелку официант передаст. Сегодня нужно учить официантов индивидуальному подходу к гостю.
Леонид Гарбар: Есть такая книга Тадао Ямагочи "Путь торговли". В ней несколькими фразами или короткими притчами описаны бизнес-процессы, происходящие в сервисе. Согласно одной притче ученик спрашивает учителя: "Как понять, подходит ли человек для торговли?" и сам же отвечает: "Если человек мне не нравится, значит, не подходит". Так что, если вам не нравится претендент на должность продавца, значит он не нравится и кому-то из ваших покупателей. Не берите его. Тот же принцип работает и в ресторане с вероятностью на 80%. Так удается подобрать команду и сохраняется атмосфера в заведении. Действует и собственный пример, когда сотрудники видят владельца в зале или знают, что он может в любой момент появиться, от 9 утра до 12 ночи. Всегда говорю своим ребятам: до по тех пор, пока я вхожу в ресторан, как гость, вам всем будет плохо, а гостям хорошо. И наоборот: как только я войду сюда как директор или администратор, вам будет хорошо, а гостям плохо.
Однако, если привить сотрудникам хозяйский взгляд, сделать так, чтобы они входили в ресторан, как гости, тогда сервис будет на уровне.
Записал Алексей Журавлев
Итоги года 2016 от RestoStart. >