«Профилактика дешевле лечения» или финансовый результат подготовки персонала.
В качестве вводной информации.
Ресторан имеет два пути развития.
Первый – после открытия идёт наработка опыта и количества гостей, и, представим, вот тот день, когда ресторан полон, люди с удовольствием едят кухню шеф-повара и пьют, предложенное сомелье. Но, однозначно наступит день, когда возникнет ощущение, что этого мало и захочется увеличения оборота. Вариантов два – идти в расширение бизнеса, либо увеличить оборот на месте. Мы рассмотрим второй вариант, как второй путь развития ресторана.
Второй путь – увеличение денежного оборота ресторана. Но как? Поднять цены! Да, возможно, но это же не так интересно, да и последствиями чревато. Как говорится в старой доброй маркетинговой пословице: «нет такой привязанности, которую невозможно перекупить за 25 центов». Поэтому задача следующая – гость должен сам оставить эти деньги, а мы должны ему в этом помочь. В реализации второго пути нам помогут кухня и персонал.
Два фактора resto-бизнеса.
Я думаю, ни для кого не секрет, что в resto-бизнесе есть два мощных фактора, которые делают ресторан успешным в итоге всех затраченных усилий по его созданию – кухня и персонал. Я как профессиональный тренер персонала могу заметить два критерия персонала на сегодняшний день.
- Они привыкли ничего не делать
- Они не хотят учиться
На это были и пока остаются причины:
- Спрос на хорошего официанта превышает предложение и вечная нехватка кадров даёт этим самым кадрам диктовать свои условия. Тихонько, исподволь, но диктовать. Любой ресторатор начинает переживать, когда в его ресторане начинаются занятия с персоналом, так как сразу есть недовольство. Даже благое дело введённое в нескольких ресторанах, что тренинги проходят в выходные и время на них оплачивается, как рабочее и ещё даже кормят после окончания тренинга, разбивается об гнетущую лень, когда можно просто поспать. Интерес молодёжи сегодня – это гламур, социальная сеть, айфон, айпэд и вечная болтовня. Сделать что-либо для себя в большей части они не в состоянии. С поколением Y надо договариваться.
- Сам ресторатор. Да, да, не удивляйтесь, это сам ресторатор. Он не видит ценности в занятиях с персоналом. Оно и понятно, потому что у него в первую очередь нет такого ресторана, который удержал бы коллектив в собственных стенах. Но если и есть первое, то он всё равно уверен, что они сбегут, и зачем кого-то учить, для кого-то. Вроде и есть оправдание. Здесь не буду долго рассказывать, подробно причины ресторатора были рассмотрены в моей статье предыдущего номера журнала - «Коллектив - актив ресторанного бизнеса, или почему не обучают персонал».
Хотя на «убеждения» ресторатора есть ответ – профилактика всегда дороже лечения. Всегда! Но так уж устроен наш российский человек. Авось пронесёт. Хотя сколько уже можно полагаться на этот авось, уже не понятно. Примеров «этому авось» исчисляется уже не десятками, а уже тысячами закрытыми или переделанными/перепроданными ресторанами.
Ресторатору для профилактики необходим системный подход в обучении ресторанного контактного персонала – это создание собственного центра обучения и подготовки персонала, либо кооперироваться с дружественными предприятиями с похожим намерением.
Здесь важна смелость ресторатора, который не побоится возникающих трудностей. Эта смелость важна, так как трудности будут. Будут обязательно, и я, всегда ратую за появление нового коллектива, потому что старый, если он только не изжил себя морально, обязательно воспротивится обучению, и уйдёт. От этого ресторана далеко. Но «достать» этот экземпляр необходимо для ресторанной отрасли, поэтому при массовом внедрении процессов обучения далеко не уйдёт «ненужный типаж» - он должен уйти из resto-бизнеса, чтобы не портить его.
Профилактика дешевле лечения.
Если подумать, сколько вреда приносят необученные и не находящиеся под профилактическим присмотром официанты, то становится не по себе. Тут важно учитывать, что риски бывают не только финансовые, имиджевые риски порой бывают для ресторана более плачевными в итоге, чем финансовые. Понятно, что имиджевые риски перевести в цифры сложно, поэтому рассмотрим данные, опирающиеся на исследования, которые проводила моя компания.
Вы тоже понаблюдайте за своим персоналом несколько дней, записывайте его промахи: где он мог что-то ещё предложить, а на другом столике забыл порекомендовать, на третьем постеснялся извиниться и так далее.
Думаю, знакомы, что статистика «Почему рестораны теряют гостей» говорит нам следующее:
- По причине болезни или другой причине - 1%;
- Переезд гостя в другой район или город - 3%;
- Влияние друзей, отговоривших посещать данное заведение - 5%;
- Гости недовольны кухней, качеством блюд - 14%;
- И плохое отношение обслуживающего персонала, игнорирование - 68%.
Уже отсюда видно, что профессиональное обучение персонала должно занимать первое место в списке самых важных мероприятий для Вашего заведения.
Потом посчитайте, сколько выручки предприятие недополучило. Ежегодно каждое предприятие индустрии питания недополучает прибыль.
Арифметический расчётный метод показывает, сколько финансового урона приносят необученные, неподготовленные официанты:
Расчётные данные сведены на среднюю выручку от 3-х млн. рублей ежемесячно, при среднем чеке 800 рублей:
- Предположим, что 25% гостей могло бы приобрести ещё что-то, но отсутствие технологий продаж дало нам – 190 тыс. рублей;
- Отсутствие алгоритма увеличения среднего чека, не проданные дополнительные услуги (предположим на 100 р. каждый чек). Каждый день 12.5 тыс. рублей. Итого 375 тыс. рублей;
- Каждый 11 гость уходит недовольным, и предприятие его теряет – 272 тыс. рублей;
- Лишние затраты на поиск персонала – в среднем 10 тыс. рублей;
- Потери на работе: бой стекла, унесённая/порванная форма, взятое на «память» - 5 тыс. рублей;
- Деньги, потраченные на экспресс мотивационные методы – 10 т. рублей.
Понятно, что последние три пункта символические, но эти 25 тысяч, за год превращаются в 300.
Получается, что итого в месяц 862 тыс. рублей в месяц.
Да, конечно это выручка. Но и чистой операционной прибыли здесь будет больше, чем в обычном расчёте. Ведь здесь большей частью идут прямые производственные расходы, и часть сумм, которая уйдёт на подготовку и мотивацию персонала, а также налоги. Останется приличная большая часть.
Получается, что в год 6 миллионов чистой прибыли.
Я думаю, что эта цифра впечатлительна. Как же выйти из этой критической ситуации? Какой можно сделать вывод? Однозначно один, что профилактика дешевле лечения.
Способ, как всегда один – работа с персоналом. Я не изобрету чего-то нового в этой области, я говорю только о настойчивости. Настойчивость одна из важнейших характеристик бизнесмена, а уж ресторатора тем более, ибо он работает с человеческим фактором. Сложная вещь. Очень. Руки опускаются даже у метров ресторанного дела. Тем более когда взрослеешь, а персонал всё молодеет и молодеет. Сам замечаю, что поколение, которое воспитывал лет 7-8 назад, за то, что они безответственные, не хотят работать и прочее - это были люди гораздо целеустремлённые, сегодняшние. 10 лет назад ребята что-то хотели, у них был богаче словарный запас, у них мобильность мышления выше, там люди входили в положение и понимали, что расстроить руководство плохой работой это плохо.
То, что творится сейчас – это те же проблемы, что и тогда, но увеличенные в несколько раз. Есть от чего опуститься рукам. Но делать нечего, есть такое слово надо. Оно осталось только у ответственных людей.
Тем более, что сегодняшнее поколение – это «идеальные овощи», у них чиста память, они не жили в эпоху сложнейших проблем, которое захвачено в период 1985-2005, они не впитывали идеологий, да и мы их плохо воспитывали, потому что были заняты выживанием. Необходим симбиоз ценностей разных поколений – как воспитательный процесс для обоих.
Работа с персоналом.
Теперь о самом алгоритме работы с персоналом.
Первое, что надо сделать – это на 100% процентов убедиться самому, что раз уж решение принято, то необходимо жёстко соблюдать.
Второе подготовить механизм:
Механизм состоит из следующих нескольких разделов.
- Кадровая работа;
- Управление качество сервиса;
- Работа над стандартами;
- Создание платформы «Я – это ресторан»;
- Создание центра обучения и оценок;
- Приведение в действие графика тренингов;
- Создание методики ежедневного и пост-тренингового обучения;
- Конфликтология. Коммуникация. Ассертивность;
- Аттестация и контроль;
- Работа и задачи менеджера;
Такова структура отдела и его действий по подготовке. В добавление скажу, что занятия с персоналом это хорошо, но это не значит, что ответственность за коллектив несёт тренер и отдел обучения. Это двойная ответственность, как руководства, так и отдела обучения. Все несут ответственность за знания и что, после получения этих знаний, появятся навыки и результаты. Важно «вложить в мозг и взрастить в генах» ценности общения и гостеприимства, умение и желание работать. Мы сами должны подать пример и проверять появление желаемого в повседневной работе.
Спасибо за внимание, в следующей статье, мы поговорим о смысле современного сервиса.
2015, Санкт-Петербург
Георгий Мтвралашвили,
Директор Ресторанной Консалтинговой Компании RestoSTART
restostart.ru
Для журнала РЕСТОРАНОВЕДЪ
Как начинается управленческий маркетинг. >
